Speelsheid in werk: meer dan een vleugje luchtigheid

Vandaag kriebelde ik weer een tekeningetje in mijn notitieboekje terwijl ik na dacht over dezelfde vraag die me al maanden bezighoudt: wat maakt werk speels? Niet als losse gimmick of gezellige afleiding, maar als een manier van werken die wezenlijk verschil maakt voor mensen en organisaties.

Veel mensen denken bij speelsheid aan een grapje tussendoor, een ijsbreker in een teammeeting of een potje tafelvoetbal in de kantine. Leuk, maar niet echt relevant voor de serieuze kant van werk. Toch laat onderzoek zien dat speelsheid veel meer is dan dat: het is een bron van vitaliteit, creativiteit en innovatie.

De context waarin we werken verandert razendsnel. In een VUCA-wereld (volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit) komen er voortdurend technologische innovaties, hybride structuren en kunstmatige intelligentie bij (World Economic Forum, 2025). Organisaties moeten zich telkens opnieuw uitvinden, en dat vraagt soms het onmogelijke. Wendbaarheid en creativiteit zijn onmisbare eigenschappen geworden.

Juist daar ontstaat een kloof: het World Economic Forum signaleert dat organisaties die vaardigheden dringend nodig hebben, maar vaak tekortschieten in het ontwikkelen ervan. Speelsheid wordt steeds vaker gezien als een manier om die kloof te overbruggen (Kasa et al., 2025).

Onderzoek laat zien dat speelse praktijken werk niet oppervlakkiger maken, maar juist dieper: ze vergroten werkbevlogenheid en prestaties, vooral in contexten die veeleisend of eentonig zijn (Costantini et al., 2025; Scharp et al., 2021; 2023). Met andere woorden: speelsheid kan de brandstof zijn waarmee mensen volhouden, leren en innoveren.

Het viel me op dat Speelsheid nog geen aspect is dat opgenomen is in de canon van elementen waar organisaties op kunnen inzetten. Speelsheid in werkcontext heeft zo ver ik heb kunnen vinden ook nog geen eenduidige definitie. Daarom heb ik een definitie ingenomen om te gebruiken in mijn mijn thesisonderzoek:

Deze definitie is belangrijk voor de context van werk omdat ze speelsheid meteen weghaalt uit het hoekje van “individueel gedrag” of “een grappige interventie”. Speelsheid is iets dat ontstaat in dynamische interacties, tussen mensen en hun omgeving.

Ik onderzoek speelsheid met een lens die ik voorlopig het Multilevel Sociomaterieel Perspectief (MSP) noem. Dit is geen vaststaand theoretisch model, maar een werkconcept dat ik aan het verkennen ben.

De kern: om speelsheid te begrijpen, moet je kijken naar drie niveaus tegelijk, én de relaties van sociale- en materiële aspecten meenemen.

• Individu : nieuwsgierigheid, improvisatie, motivatie, psychologisch eigenaarschap en flowgevoeligheid zijn voorwaarden voor speelsheid (Bakker et al., 2020; Deci et al., 2017; Pierce et al., 2001).

• Team : psychologische veiligheid (Edmondson, 1999), rituelen, gedeelde humor en een klimaat voor experiment maken dat speelsheid collectief kan bloeien (Nisula et al., 2015; Vera & Crossan, 2005).

• Organisatie : cultuur, leiderschapsstijl en ruimte voor experiment bepalen of speelsheid legitiem wordt gemaakt of juist gemarginaliseerd (Rosing et al., 2011; Sousa & van Dierendonck, 2017; Knight et al., 2017).

Wat ik interessant vind: speelsheid wordt vaak weggezet als individueel en vluchtig, terwijl de literatuur laat zien dat het juist relationeel, collectief en ingebed is in sociaal-materiële praktijken (Orlikowski, 2007; Moura & Bispo, 2020).

Mijn benadering staat niet op zichzelf. Ze is geworteld in een aantal belangrijke stromingen:

• Sociomaterialiteit : organisaties bestaan niet alleen uit mensen, maar uit netwerken van mensen, technologieën en objecten die samen betekenis geven aan werk (Orlikowski, 2007; Cooren, 2020).

• Practice Theory : praktijken zijn sociaal ingebed, belichaamd en deels routinematig. Speelsheid is dus niet zomaar een momentopname, maar een herhaalbare praktijkvorm (Reckwitz, 2002; Schatzki, 2002).

• Complexiteitsdenken : organisaties zijn adaptieve systemen. Betekenisgeving is geen lineair proces, maar ontstaat in de dynamiek van interacties (Homan, 2021; 2024; Holland, 1992).

Door deze perspectieven te combineren, ontstaat een fundamenteel andere kijk op speelsheid: niet als “extraatje”, maar als serieuze praktijk die invloed heeft op leren, creativiteit en innovatie.

Stel je eens een team voor dat wekelijks vergadert. Vaak loopt het stroef: lijstjes, updates, vermoeide gezichten. Totdat iemand voorstelde om het eens anders te doen. “Laten we onze grootste uitdaging van de week tekenen,” zei zij.

Binnen drie minuten hingen de muren vol: een berg die beklommen moest worden, een wirwar van kabels, een deur die op een kier stond. Er werd gelachen, maar er gebeurde meer: plotseling begreep iedereen sneller elkaars perspectief. Het gesprek kreeg vaart, er ontstonden creatieve oplossingen, en de energie in de ruimte veranderde voelbaar.

Dit laat precies zien hoe speelsheid werkt: het ontstaat niet alleen door een persoon die het aandurft, maar ook door een omgeving die het mogelijk maakt, materialen (flipover, stiften, stickers, ect), de sociale veiligheid om je kwetsbaar te tonen, en de bereidheid van het team om mee te doen.

Dit team herhaalt nu regelmatig een speelse aanpak.

• Individueel : een medewerker die administratie gamificeert door zichzelf uit te dagen hoeveel facturen hij kan verwerken in een bepaalde tijd (Scharp et al., 2023).

• Team : een projectgroep die storytelling inzet om een strategisch plan te bespreken. Niet de cijfers, maar de verhalen brengen de koers tot leven (Nicolini, 2016).

• Organisatie : een hackathon waarin medewerkers buiten de normale routines nieuwe ideeën ontwikkelen, en deze ook daadwerkelijk geïmplementeerd worden (Piotrowski et al., 2015).

Speelsheid is dus niet gebonden aan één niveau, maar kan op elk niveau betekenisvol zijn.

Steeds opnieuw kom ik terug bij leiderschap. Leiders bepalen of speelsheid lucht krijgt of wordt gesmoord. Ze doen dat niet door het “op te leggen”, maar door condities te scheppen.

• Psychologische veiligheid (Edmondson, 1999) is essentieel: pas als mensen zich veilig voelen, durven ze te experimenteren.

• Complexiteitsleiderschap (Homan, 2024) leert dat leiders niet alles kunnen sturen, maar wél patronen kunnen beïnvloeden en ruimte kunnen maken voor nieuwe praktijken.

• Servant leadership (Sousa & van Dierendonck, 2017) laat zien dat leiders die bescheiden zijn en gericht op het versterken van anderen, speelsheid vaak vanzelf faciliteren.

De kernvraag die ik mezelf stel, is niet: wat is speelsheid? Maar:
onder welke condities wordt speelsheid mogelijk én erkend als legitiem onderdeel van werk?

Zolang speelsheid wordt gezien als tijdverspilling of afleiding, blijft het marginaal. Maar zodra organisaties het erkennen als een motor voor leren, innovatie en welzijn, verandert de betekenis van werk zelf.

Wil je zelf onderzoeken hoe speelsheid ruimte krijgt in jouw organisatie? Download hier mijn gratis werkvorm en kijk eens goed om je heen: werkvorm Speelsheidscan.

Als onderzoeker merk ik dat ik zelf ook steeds speelser moet worden. Niet alleen in de manier waarop ik mijn interviews ontwerp of mijn data analyseer (bijvoorbeeld door te werken met foto-elicitatie), maar ook in hoe ik mijn eigen denken vormgeef. Het Multilevel Sociomaterieel Perspectief is zo’n speelse lens die ik aan het ontwikkelen ben. Onzeker, nog zoekend, maar precies daarom waardevol.

En misschien is dat ook de kern van speelsheid: het toelaten van onzekerheid, het durven improviseren, en het zien van werk als iets dat we samen maken met mensen, objecten, technologie en verhalen.

Misschien herken je dit uit je eigen werk: dat ene moment waarop er gelachen werd, een creatieve omweg werd gevonden, of iemand een onverwachte vondst deelde. Hoe vaak laat je die momenten verdampen? En wat zou er gebeuren als je ze bewust zou koesteren?

Voor mij is speelsheid geen luxe. Het is een manier om mens te blijven in een wereld die soms wel erg vastomlijnd en efficiënt wil zijn.

Ik ontwerp en faciliteer ontwikkeltrajecten voor organisaties die ruimte willen maken voor betekenisvol werk.

Wil je samen denken, spelen of vertragen?

Neem contact op via irisfaciliteert.nl , of reageer op deze nieuwsbrief.

Groetjes!

Iris

Vormgever van beweging.

Share

Bakker, A. B., Plomp, J., Schreurs, B., & Bakker, D. (2020). Daily playful work design: The role of proactive personality and work engagement. Journal of Vocational Behavior, 122, 103478. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2020.103478

Cooren, F. (2020). Beyond entanglement: (Socio-) materiality and organization studies. Organization Theory, 1(3), 2631787720954444. https://doi.org/10.1177/2631787720954444

Costantini, A., Bakker, A. B., & Scharp, Y. S. (2025). Playful study design: A novel approach to enhancing student well-being and academic performance. Educational Psychology Review, 37(2). https://doi.org/10.1007/s10648-025-10022-6

Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Holland, J. H. (1992). Complex adaptive systems. Daedalus, 121(1), 17–30. https://www.jstor.org/stable/20025416

Homan, T. (2021). Organisatieverandering als conversationele machtsdynamiek. In M. de Witte, M. J. Vink, & M. van Grinsven (Eds.), Essenties van verandermanagement: Een kleine canon van veranderkundige benaderingen (pp. 398–416). Management Impact.

Homan, T. (2024). Complexiteitsleiderschap – Een nieuw perspectief op de binnenkant van leiderschap. M&O – Management & Organisatie (april), 24–36. https://thijs-homan.nl/wp-content/uploads/2024/04/MO-Thijs-Homan-Complexiteitsleiderschap.pdf

Kasa, M., Omar Lim, S. L., Hassan, Z., & Yii Ko Yun, C. (2025). Playful work design (PWD) and flow: A critical review of theory, research gaps, and future directions. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 15, 164–176. https://doi.org/10.6007/IJARBSS/v15-i4/24913

Knight, C., Patterson, M., & Dawson, J. (2017). Building work engagement: A systematic review and meta-analysis investigating the effectiveness of work engagement interventions. Journal of Organizational Behavior, 38(6), 792–812. https://doi.org/10.1002/job.2167

Moura, E. O. d., & Bispo, M. d. S. (2020). Sociomateriality: Theories, methodology, and practice. Canadian Journal of Administrative Sciences / Revue Canadienne des Sciences de l’Administration, 37(3), 350–365. https://doi.org/10.1002/cjas.1548

Nicolini, D. (2016). Knowing in organizations: A practice-based approach (1st ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315290973

Nisula, A. M., Kallio, A., Oikarinen, T., & Kianto, A. (2015). Fostering team creativity and innovativeness with playfulness: A multi-case study. International Journal of Innovation and Learning, 17(1), 79. https://doi.org/10.1504/IJIL.2015.066065

Orlikowski, W. J. (2007). Sociomaterial practices: Exploring technology at work. Organization Studies, 28(9), 1435–1448. https://doi.org/10.1177/0170840607081138

Pierce, J. L., Kostova, T., & Dirks, K. T. (2001). Toward a theory of psychological ownership in organizations. Academy of Management Review, 26(2), 298–310. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378028

Piotrowski, S., Lyytinen, K. J., Boland, R. J., & Gaskin, J. (2015). Playing to win: The surprising power of play in innovation. SSRN Electronic Journal. https://doi.org/10.2139/ssrn.2676363

Reckwitz, A. (2002). Toward a theory of social practices: A development in culturalist theorizing. European Journal of Social Theory, 5(2), 243–263. https://doi.org/10.1177/13684310222225432

Rosing, K., Frese, M., & Bausch, A. (2011). Explaining the heterogeneity of the leadership–innovation relationship: Ambidextrous leadership. The Leadership Quarterly, 22(5), 956–974. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.07.014

Scharp, S., van Yperen, N. W., & Scheepers, D. (2023). How playful work design influences daily job crafting, work engagement and task performance: A situated self-leadership perspective. Journal of Vocational Behavior, 139, 103693. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2022.103693

Scharp, Y. S., Breevaart, K., & Bakker, A. B. (2021). Using playful work design to deal with hindrance job demands: A quantitative diary study. Journal of Occupational Health Psychology, 26(3), 175–188. https://doi.org/10.1037/ocp0000277

Schatzki, T. R. (2002). The site of the social: A philosophical account of the constitution of social life and change. Pennsylvania State University Press. https://doi.org/10.1515/9780271023717

Sousa, M., & van Dierendonck, D. (2017). Servant leadership and the effect of the interaction between humility, action, and hierarchical power on follower engagement. Journal of Business Ethics, 141(1), 13–25. https://doi.org/10.1007/s10551-015-2725-y

Vera, D., & Crossan, M. (2005). Improvisation and innovative performance in teams. Organization Science, 16(3), 203–224. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0126

World Economic Forum. (2025). Future of Jobs Report 2025. https://reports.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_Report_2025.pdf

Share