In een aflevering van Dare to Lead with Brené Brown verwijst Adam Grant naar een denklijn van Jeff Bezos die mij bleef bezighouden. Niet omdat het een spectaculair nieuw model is, maar omdat het iets blootlegt wat in veel organisaties structureel onder de oppervlakte blijft: we zijn slecht in prioriteiten stellen omdat we zelden expliciet maken wat voor besluiten we eigenlijk nemen.

In gesprekken met leiders hoor ik vaak dat alles belangrijk voelt. Dat er geen ruimte is om iets te laten liggen. Dat alle stakeholders tevreden moeten zijn. Dat prioriteiten voortdurend verschuiven en dat dit leidt tot onrust, vermoeidheid en eindeloze afstemming. Wat me daarin opvalt, is dat het probleem zelden zit in gebrek aan inzet of betrokkenheid. Integendeel. Het probleem zit veel vaker in het ontbreken van een gedeeld onderscheidingsvermogen: wanneer vraagt iets om vertraging, en wanneer juist om beweging?

Bezos maakt een onderscheid tussen besluiten met grote, moeilijk te herstellen consequenties en besluiten die relatief veilig zijn om te nemen omdat ze omkeerbaar zijn. Hij spreekt over one-way doors en two-way doors. Dat onderscheid is eenvoudig, maar de implicaties zijn groot. Want het betekent dat niet elk besluit dezelfde hoeveelheid tijd, zorgvuldigheid en collectieve aandacht verdient.

Wat ik in organisaties zie, is dat dit onderscheid zelden expliciet wordt gemaakt. Kleine, omkeerbare keuzes worden eindeloos besproken, terwijl besluiten met grote impact soms verrassend snel worden genomen. Omdat niemand hardop zegt: dit is er eentje om rustig bij stil te staan, of juist: dit is er eentje om gewoon te proberen. Daar ontstaat voelbare frictie. In vergaderingen die blijven terugkomen. In besluiten die nooit echt landen. In teams die moe worden van het idee dat ze voortdurend achter de feiten aanlopen.

Wat de denklijn van Jeff Bezos zo behulpzaam maakt, is dat hij besluitvorming ontdoet van morele lading en terugbrengt naar een aantal wezenlijke vragen. Niet: ‘ Is dit belangrijk? ’, maar: ‘ Wat voor soort besluit is dit eigenlijk? Hoe omkeerbaar is het, en wat zijn de consequenties als we verkeerd kiezen? ’ Daarachter liggen vaak nog andere, onuitgesproken vragen: hoeveel tempo vraagt dit besluit, wie hoort hier daadwerkelijk over te beslissen, hoeveel zekerheid hebben we echt nodig en wat mogen we leren als het niet in één keer goed gaat? In veel organisaties blijven deze vragen impliciet, waardoor kleine, omkeerbare keuzes zwaar worden aangezet en besluiten met grote impact soms te licht.

Door deze variabelen expliciet te maken, verschuift het gesprek van persoonlijke voorkeuren naar gezamenlijke oordeelsvorming. Het haalt de druk weg bij individuele leiders en legt haar terug waar ze hoort: in het gezamenlijke onderscheidingsvermogen over aandacht, risico en verantwoordelijkheid.

Wat hier zichtbaar wordt, is dat prioriteiten stellen nauwelijks te maken heeft met plannen of organiseren. Het gaat over aandacht. Over de vraag waar tijd, energie en mentale ruimte naartoe gaan (individueel én collectief). Organisatiekundig is dit geen nieuw inzicht. Simon (1971) benoemde al dat aandacht de schaarse hulpbron is in organisaties, en Weick (1995) liet zien dat betekenis niet vooraf vastligt, maar ontstaat in interactie.

In hedendaagse werkcontexten, waarin professionals opereren onder continue prikkels, hoge complexiteit en wisselende verwachtingen, wordt dit alleen maar belangrijker. Aandacht is het nieuwe goud. Recente rapporten, zoals die van het World Economic Forum (2023), laten zien dat veel professionals navigeren zonder helder keuzekader. Het blijft moeilijk voor organisaties om expliciet te maken hoe keuzes gemaakt worden. Wat prioriteit heeft. En wat dus bewust niet. Het gevolg is hogere werkdruk, omdat het onduidelijk is welk werk ertoe doet.

In dezelfde podcastaflevering zegt Adam Grant iets wat mij raakt juist omdat het zo weinig expliciet wordt gemaakt in organisaties. Hij benoemt hoe we inzet vaak belonen met méér werk. Wie efficiënt is, krijgt er iets bíj. Wie verantwoordelijkheid neemt, wordt nóg verantwoordelijker. En ondertussen verdwijnt de ruimte om stil te staan bij de vraag of we eigenlijk met de juiste dingen bezig zijn.

Grant stelt daar iets anders tegenover: effort belonen met tijd. Tijd om te reflecteren. Om te herijken. Om samen te onderzoeken waarom iets vastloopt. Niet om harder te werken, maar om beter te begrijpen wat hier eigenlijk besloten wordt, of dat besluit past bij de context waarin we nu zitten.

Dat vraagt leiderschap dat durft te vertragen als noodzakelijke voorwaarde voor kwaliteit.

Dat dit voor veel leiders moeilijk is, is niet vreemd. De meeste leiders zijn hier nooit expliciet in opgeleid. Ze zijn doorgegroeid omdat ze vakinhoudelijk sterk zijn, omdat ze betrouwbaar zijn, omdat anderen op hen konden bouwen. Omdat ze verantwoordelijkheid nemen wanneer het spannend wordt.

Wanneer druk toeneemt en belangen zich opstapelen, doen ze daarom wat logisch en menselijk voelt: ze blijven beschikbaar, ze zoeken afstemming, ze willen niemand buitensluiten en proberen recht te doen aan alle perspectieven. Meer overleg, meer checken, meer verbinding en betrokkenheid. In dat gedrag zit geen tekort. Er zit zorg in. Loyaliteit. En vaak ook de wens om het goed te doen voor de mensen met wie ze werken.

Tegelijkertijd zie ik hoe dit patroon ongemerkt kan doorschieten, omdat het systeem waarin ze opereren weinig houvast biedt om keuzes te duiden. Zonder gedeeld kader wordt elk besluit zwaar. Elk vraagstuk voelt dan als iets dat nú aandacht vraagt. En zo blijft het systeem draaien, vaak op wilskracht en goede bedoelingen. Soms ten koste van rust, richting en draagkracht.

Wat daar ontbreekt is gezamenlijke taal. En een gedragen onderscheidingsvermogen. Weten wanneer iets vraagt om vertraging en zorgvuldigheid, en wanneer om beweging en vertrouwen. Weten wanneer experimenteren voldoende is, en wanneer het belangrijker is om het gesprek te verdiepen voordat er überhaupt besloten wordt. En soms ook: herkennen dat het meest zorgvuldige besluit op dit moment is om even niets te beslissen, maar ruimte te maken voor betekenisgeving.

Dat onderscheid expliciet maken, haalt de druk van de persoon af en legt haar terug waar ze hoort: in het gezamenlijke gesprek over aandacht, keuzes en verantwoordelijkheid.

In mijn werk als organisatieadviseur help ik leiders en teams om het gesprek te voeren dat vaak onder de oppervlakte blijft. Dat gesprek gaat over besluitkwaliteit. Over het expliciet maken van aannames. Over het onderscheiden van wat zwaar is en wat licht mag zijn. Daar ontstaat vaak rust, omdat het helderder wordt waar de aandacht naartoe gaat. En waar niet.

Voor mij is prioriteren geen efficiency-oefening. Het is een vorm van zorg. Zorg voor aandacht, voor energie, voor mensen die hun werk serieus nemen en daarin niet willen verharden. De Bezos-lens helpt om besluiten te onderscheiden. Adam Grant helpt om te zien wat we belonen. En in organisaties begint het echte werk daar waar deze inzichten niet als model worden ingezet, maar als gesprek .

Ik ontwerp en faciliteer ontwikkeltrajecten voor organisaties die ruimte willen maken voor betekenisvol werk.

Wil je samen denken, spelen of vertragen? Neem contact op via irisfaciliteert.nl , of reageer op deze nieuwsbrief.

Groetjes,

Iris

Vormgever van beweging.

Share

Leave a comment

Bronnen

• Brené and Adam Grant on Rewarding Effort With Time. (2025, 22 oktober). Spotify.

  &

• Simon, H. A. (1971). Designing organizations for an information-rich world. In M. Greenberger (Ed.), Computers, communications, and the public interest (pp. 37–72). Johns Hopkins University Press.

• Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications.

• World Economic Forum. (2023). The future of jobs report 2023. World Economic Forum.