Het is februari. De vergaderzaal is gevuld met een lichte concentratie die hoort bij het begin van een nieuw jaar. Het plan ligt op tafel. Er is zichtbaar zorg aan besteed: heldere ambities, scherp geformuleerde KPI’s, een financieel kader dat klopt. De PowerPoint ondersteunt het verhaal. Iedereen knikt op de juiste momenten. En toch hangt er iets in de ruimte dat zich niet laat vastpakken, een subtiele spanning. Een gevoel dat zich niet in woorden laat vatten, maar wel wordt gedeeld. In bijna elke organisatie waar ik dit moment meemaak, zit er iemand aan tafel die denkt: dit gaan we niet halen. Soms ben jij dat. Soms zie je het in de ogen van een collega. Vaak zegt niemand het hardop. Niet omdat mensen niet realistisch zijn. Niet omdat ze het plan niet serieus nemen. Maar omdat dit het moment is waarop het plan wordt vastgesteld, en vaststelling vraagt instemming. Twijfel voelt dan als verstoring.

De planning- en controlcyclus is bedoeld om richting te geven en verantwoordelijkheid te organiseren. Zonder plan geen koers, zonder meetpunten geen bijsturing. In die zin is de cyclus een uitdrukking van volwassenheid. Ze laat zien dat je als organisatie niet willekeurig opereert. Tegelijkertijd is ze ontworpen vanuit het idee dat de werkelijkheid zich in zekere mate laat voorspellen. Dat de aannames die in het najaar zijn gemaakt, voldoende stabiel zijn om een jaar op te sturen. Dat is een noodzakelijke vereenvoudiging.

Alleen leven we in een context waarin de werkelijkheid zich steeds minder netjes laat volgen door onze plannen. Markten bewegen sneller, regelgeving verschuift, personele samenstellingen veranderen, technologie ontwikkelt zich in sprongen. Wat in oktober logisch was, kan in maart al schuren. Toch behandelen we het jaarplan vaak als een belofte. Alsof het een contract is met een toekomst die zich aan onze aannames zal houden. Wanneer dat gebeurt, verandert er iets in de verhouding tot het plan. Het wordt niet langer een werkdocument, maar een toetssteen. Iets dat verdedigd moet worden.

In mijn onderzoek naar speelsheid in werk sprak ik professionals uit uiteenlopende organisaties. Wat mij opviel, was niet dat zij plannen als problematisch ervaarden. Integendeel. Zij hadden behoefte aan richting en duidelijkheid. Wat hen echter bezighield, was de manier waarop plannen soms verstarren in de uitvoering. Speelsheid, zoals ik die in mijn onderzoek ben tegengekomen, heeft niets te maken met lichtzinnigheid of vrijblijvendheid. Het is geen synoniem voor plezier of informele gezelligheid. Het verwijst naar een kwaliteit van interactie waarin ruimte bestaat om te onderzoeken, om aannames ter discussie te stellen, om te experimenteren zonder dat dat onmiddellijk wordt vertaald in oordeel.

Die ruimte is kwetsbaar. Ze is afhankelijk van context. En ze staat onder druk in momenten waarin controle en verantwoording domineren.

Wanneer KPI’s worden aangescherpt, verschuift de aandacht vanzelf naar meetbaarheid. Dat is logisch en in veel gevallen noodzakelijk. Wat gemeten wordt, krijgt gewicht. Wat zichtbaar wordt in dashboards en rapportages, krijgt prioriteit in gesprekken. Maar elke verscherping van meetpunten is ook een versmalling van perspectief. Wat niet binnen de indicator valt, raakt gemakkelijker op de achtergrond. Ik zie in deze periode vaak dat gesprekken subtiel veranderen. De vraag “wat ontdekken we hier?” maakt plaats voor “hoe scoren we hier?”. De nieuwsgierigheid naar wat zich aandient, wordt sneller gekoppeld aan de vraag of het binnen het budget past of bijdraagt aan de target. Dat is geen teken van verkeerde intenties. Het is het effect van een systeem dat zichzelf serieus neemt.

Budgetbewaking versterkt dit mechanisme. Budgetten geven aan waar vertrouwen ligt en waar prioriteit wordt toegekend. Ze beschermen de organisatie tegen overschrijding en willekeur. Tegelijkertijd verkleinen ze de marge waarbinnen geëxperimenteerd kan worden. Veel vernieuwing ontstaat niet vanuit volledig uitgewerkte businesscases, maar vanuit kleine initiatieven die nog zoekend zijn. Wanneer de tolerantie voor afwijking afneemt, worden die initiatieven voorzichtiger of verdwijnen ze geruisloos. Innovatie heeft vaak alle ruimte, mits het binnen het budget past. Een frustratie van elke innovator.

Rapportages spelen hierin eveneens een rol. Ze structureren aandacht. Wat in de rapportage verschijnt, wordt besproken; wat niet wordt gerapporteerd, krijgt minder vanzelfsprekend podium. Naarmate rapportages uitgebreider worden, verschuift het gesprek gemakkelijk naar verantwoording in plaats van reflectie. Het accent komt te liggen op afwijkingen van de norm. Dat is begrijpelijk, maar het beïnvloedt de psychologische ruimte waarin mensen opereren.

Formalisering van gesprekken doet daar nog een laag overheen. Agenda’s worden strakker, tijd wordt efficiënter benut, er is minder ruimte voor zijpaden. Die efficiëntie is waardevol, maar ze verandert ook de temperatuur van interactie. Het wordt lastiger om een gedachte te delen die nog niet is uitgedacht. Om een twijfel te uiten zonder direct een alternatief te moeten presenteren.

Speelsheid, in de betekenis die ik eraan geef, is precies die capaciteit om in het nog-niet-weten te kunnen verblijven. Om te erkennen dat een aanname misschien niet meer klopt en dat dit geen falen is, maar informatie. Ze is geen doel op zich. Ze is een kwaliteit die organisaties in staat stelt om met onzekerheid om te gaan zonder onmiddellijk te verharden. Het interessante is dat het zelden het plan zelf is dat problemen veroorzaakt. Het is de verhouding tot het plan. Wanneer het plan wordt gezien als hypothese, als vertrekpunt dat getoetst mag worden, ontstaat een andere dynamiek dan wanneer het wordt behandeld als belofte die koste wat kost moet worden waargemaakt.

Ik sprak onlangs een team dat tijdens een kwartaalreview expliciet uitsprak dat een belangrijk doel niet haalbaar bleek, omdat de aannames onder dat doel niet langer klopten. In plaats van te zoeken naar schuld, wisten zij het gesprek te verschuiven naar de vraag wat er geleerd was en hoe het plan aangepast kon worden. Het was geen ontspannen gesprek, maar wel een eerlijk gesprek. Wat ik daar uit haal is dat dit team betrokken is bij de beweging, en zich eigenaar voelt om in beweging te blijven.

In een andere organisatie bleef een vergelijkbare constatering impliciet. Er werd harder gewerkt, nauwkeuriger gerapporteerd, scherper gemonitord. Uiteindelijk werd het doel bijgesteld, maar zonder expliciete reflectie. De kans om collectief te leren en schakelen bleef onbenut. ‘‘Het goede idee kreeg geen ruimte, er mag niet over gesproken worden, en dat gebeurt hier nu altijd.’’ aldus een van mijn deelnemers.

Het verschil zat niet in competentie of inzet. Het zat in ruimte. In de legitimiteit om het plan te bevragen.

Misschien begint het met een kleine verschuiving in taal. Door je jaarplan te behandelen als hypothese in plaats van als belofte. Dat betekent niet dat je vrijblijvend wordt, maar dat je expliciet ruimte maakt om aannames te toetsen. Je zou bijvoorbeeld een kwartaalmoment kunnen inrichten waarin niet primair wordt gekeken naar realisatiecijfers, maar naar de vraag of de onderliggende aannames nog kloppen. Dat gesprek vraagt een andere houding dan een klassieke voortgangsrapportage.

Daarnaast is het waardevol om te onderzoeken wie in jouw organisatie de eerlijke stem mag zijn. Wie kan zeggen dat iets niet werkt zonder dat dit wordt gezien als gebrek aan loyaliteit? Als het antwoord ongemakkelijk is, dan ligt daar een belangrijk ontwikkelpunt.

En misschien vraagt het ook iets van jou persoonlijk. Niet in termen van groots leiderschapsgedrag, maar in kleine signalen. Wanneer heb jij voor het laatst hardop gezegd dat je iets niet wist? Wanneer heb je ruimte gelaten voor twijfel zonder die onmiddellijk te neutraliseren? In die momenten geef je impliciet toestemming aan anderen om hetzelfde te doen.

Je jaarplan hoeft niet perfect te zijn. Het hoeft zelfs niet volledig uit te komen. Wat het nodig heeft, is een organisatie die ermee kan werken zonder erin vast te lopen.

De komende maanden zullen laten zien of jouw plan een kompas is of een deken. Niet omdat de KPI’s kloppen of niet, maar omdat zichtbaar wordt hoeveel ruimte er is om te leren en bij te sturen.

Ik ben benieuwd hoe dat bij jou is. Welk gesprek wordt in jouw organisatie nog uitgesteld, terwijl iedereen voelt dat het gevoerd moet worden?

Ik ontwerp en faciliteer ontwikkeltrajecten voor organisaties die ruimte willen maken voor betekenisvol werk.

Wil je samen denken, spelen of vertragen? Neem contact op via irisfaciliteert.nl , of reageer op deze nieuwsbrief.

Groetjes,

Iris

Vormgever van beweging.

Serpenti, I. (2026). Speelsheid in werk - een multilevel verkenning. Open Universiteit.