De tussenruimte van november
De afgelopen weken merkte ik het in gesprekken met teams, bestuurders en professionals: de lucht wordt dikker, agenda’s zwaarder. Iedereen lijkt onderweg naar iets. Naar het einde van het jaar, naar het volgende plan, naar een beter ritme. Toch zit er tussen het afronden en het vooruitkijken een gebied dat zelden aandacht krijgt: de tussenruimte. Die onzekere, vaak ongemakkelijke periode waarin het oude zijn vorm verliest en het nieuwe nog niet zichtbaar is.
Ik schrijf dit stuk omdat ik zie hoe waardevol die fase kan zijn, en hoe snel we haar overslaan. De tussenruimte vraagt niet om actie, maar om aandacht. Ze is geen vertraging, maar een noodzakelijke pauze waarin betekenis zich kan (her)ordenen.
En juist dáár, in die openheid, ontstaat iets wat we in organisaties vaak vergeten: speelsheid . De vrijheid om te proberen, te ontdekken, zonder direct te hoeven presteren.
De maand die nergens bij hoort
November is zo’n maand die tussen alles in hangt.
Het jaar is nog niet voorbij, maar ook niet meer echt voluit aan de gang.
De agenda vult zich met afrondingen, kwartaalgesprekken, rapportages.
En tegelijk gonst onder alles al het nieuwe jaar: plannen, begrotingen, ambities.
We staan met één voet in wat was, en één in wat komt.
Precies daar, in die tussenruimte, gebeurt iets belangrijks.
Niet groots of zichtbaar, maar stil: het moment waarop betekenis zich nog even laat bijstellen, voordat alles weer richting krijgt.
De neiging om te vullen
De meeste mensen, en daarmee ook de plekken waar die mensen samen komen zoals in organisaties, verdragen de tussenruimte slecht. Dat moment van niet-weten waarin oude structuren al wankelen, maar het nieuwe zich nog niet heeft gevormd.
We willen dóór, iets afronden, iets vastleggen.
Filosofen en onderzoekers schrijven al sinds den beginne dat juist die leegte essentieel is voor vernieuwing.
Homan (2008) noemt het de binnenkant van verandering
: de informele betekenislaag waar taal en gedrag zich herschikken, lang voordat een PowerPoint of beleidsplan dat zichtbaar maakt.
Bridges (2009) spreekt over de neutral zone
: de periode tussen een einde en een nieuw begin, waarin mensen geneigd zijn oude zekerheden vast te houden terwijl het nieuwe zich nog niet laat pakken.
Otto Scharmer (2016) beschrijft in Theory U
hetzelfde verschijnsel: leiders en teams die te snel willen “downloaden” (teruggrijpen op oude patronen) in plaats van te blijven in de open ruimte waar iets nieuws kan ontstaan.
En multinational McKinsey & Company (2025) noemt dit nu “the missing middle”:
het kwetsbare gebied tussen strategie en operatie, waar richting wordt vertaald naar gedrag.
Filosofen als Hannah Arendt (1958) en Martin Buber (2023) beschrijven de tussenruimte als de plek waar menselijkheid ontstaat, daar waar we elkaar werkelijk ontmoeten.
Misschien is dat wat november ons herinnert: dat de kwaliteit van onze relaties, ons denken en ons werk niet ligt in wat we afronden, maar in hoe we aanwezig durven zijn in het tussen.
De tussenruimte is dus niet leeg: ze is vol van gesprekken, verwachtingen en stil verzet. Maar omdat die energie niet altijd zichtbaar is, wordt ze vaak dichtgeplamuurd met actie. Nieuwe plannen. Nieuwe dashboards. Nieuwe slogans. Terwijl betekenis zich niet laat managen. Alleen uitnodigen.
De organisatie als levend netwerk
Recente onderzoeken bevestigen hoe complex de tussenruimte in organisaties is. Johansen et al. (2024) laten in hun studie naar transition pains zien dat medewerkers tijdens organisatieverandering niet vooral weerstand tonen, maar juist betekenis proberen te vinden in een periode van onzekerheid. Zij beschrijven hoe gevoelens van verlies, verwarring en nieuwsgierigheid samengaan met een verlangen naar richting en verbondenheid. Precies de gelaagde dynamiek die in veel veranderprocessen onzichtbaar blijft.
Martin et al. (2025) voegen daaraan toe dat organisaties structureel moeite hebben om de kloof tussen beleid en praktijk te overbruggen. In hun onderzoek naar organizational learning tonen zij dat dit vooral komt doordat er te weinig ruimte is voor reflectie en dialoog in de overgang van besluit naar uitvoering. De fase waarin collectieve betekenisgeving en leren eigenlijk zouden moeten plaatsvinden.
Tegelijkertijd benadrukken Joseph en Sengul (2025) in hun overzicht van recente inzichten in organisatiedesign dat moderne organisaties steeds meer functioneren als adaptieve netwerken, waarin stabiliteit en vernieuwing voortdurend met elkaar in balans moeten worden gebracht.
Samen laten deze studies zien dat de toekomst van organisatieontwikkeling niet ligt in vaste modellen of plannen, maar in het kunnen bewonen van de tussenruimte. Het gebied waar betekenis, leren en speelsheid elkaar raken.
Wat er in de tussenruimte gebeurt
Sociologisch gezien is de tussenruimte een liminale fase zoals antropologen als Danielle Braun (2024) en Jitske Kramer (2025) het noemen: een overgang waarin oude rollen en identiteiten tijdelijk losraken.
In organisaties zie je dan drie dingen gebeuren:
-
Herinterpretatie. Mensen proberen te begrijpen wat er werkelijk verandert. Ze herformuleren hun rol, hun nut, hun invloed.
-
Herstel van controle. Managers willen helderheid en versnellen de besluitvorming, soms te vroeg.
-
Emergent leren. Nieuwe verhalen en patronen ontstaan aan de randen; in informele gesprekken, in kleine experimenten.
Juist dat laatste verdient aandacht. Want daar ontstaat het nieuwe denken, nog onhandig, onuitgesproken, maar vol potentie. En precies dáár schuilt ook speelsheid: het vermogen om iets te proberen zonder dat het meteen goed hoeft te zijn. Om te verkennen, te lachen, te falen. Niet als luxe, maar als manier om te leren en betekenis te vernieuwen.
De leiders die dit herkennen zien dat het niet hun taak is om onmiddellijk te sturen,
maar om ruimte te houden
: luisteren, betekenis vangen, en pas daarna structureren.
De kunst van afronden
Afronden is niet hetzelfde als afsluiten. Afronden is betekenis geven aan wat is gebeurd, het verweven van ervaring met inzicht.
Dat vraagt geen grote rituelen, maar kleine aandacht: het gesprek dat je nog niet gevoerd hebt, de les die nog niet is uitgesproken, de waardering die nog niet is gedeeld.
William Bridges (2009) noemt dat “completing the past”. Pas als mensen zien wat er afgerond wordt, kunnen ze emotioneel en cognitief ruimte maken voor het nieuwe.
In die afronding ontstaat helderheid. Niet vanuit analyse, maar vanuit aandacht.
En precies dát maakt de overgang naar een nieuw jaar zachter, menselijker, en misschien wel speelser.
Mini-werkvorm: Najaarsreflectie.
Trek tien minuten uit, pak een blad papier en trek drie kolommen.
-
Loslaten: wat heeft zijn werk gedaan?
-
Meenemen: wat verdient een plek in het nieuwe jaar?
-
Versterken: wat vraagt om meer ruimte of energie?
Gebruik het niet als to-do-lijst, maar als gespreksstarter of persoonlijke reflectie. Wat je noteert, is minder belangrijk dan dat je het (samen) doet. Betekenis ontstaat niet in de woorden, maar in het gesprek of de reflectie er over.
Je kunt het doen in een teammeeting, in een jaarafsluiting of gewoon met jezelf.
Het gesprek dat volgt, vertelt vaak meer over de toekomst dan welke strategienota ook.
De paradox van de tussenruimte
De tussenruimte confronteert ons met een paradox: we verlangen naar vernieuwing, maar vinden het moeilijk om te vertragen.
Het is precies die spanning tussen snelheid en bezinning waar organisaties hun volwassenheid tonen. Wie leert om stil te staan zonder stil te vallen, ontwikkelt een ander soort slagkracht: minder reactief, meer responsief.
Of, zoals Scharmer (2016) het noemt:
“The quality of results is a function of the quality of awareness that precedes action.”
Wat we in november oefenen is dat bewustzijn, de speelsheid van niet-weten, en het vertrouwen dat er iets nieuws mag ontstaan.
Wil je hiermee aan de slag?
Ik ontwerp en faciliteer ontwikkeltrajecten voor organisaties die ruimte willen maken voor betekenisvol werk.
Wil je samen denken, spelen of vertragen?
Neem contact op via irisfaciliteert.nl , of reageer op deze nieuwsbrief.
Groetjes!
Iris
Vormgever van beweging.
Arendt, H. (1958). De menselijke conditie.
Braun, D. (2024). Da’s gek: Een antropologische kijk op “normaal”.
Bridges, W. (2009). Managing Transitions: Making the Most of Change. Da Capo Press.
Buber, M. (2023). Ik en Jij.
Homan, T. (2008). De binnenkant van organisatieverandering. Sdu Uitgevers.
Johansen, F., Stoopendaal, A., Loorbach, D., & de Koeijer, R. (2024). Transition pains: Recognizing employee reactions to organizational realignment in a disruptive context. The Journal of Applied Behavioral Science, 61(3), 468–498. https://doi.org/10.1177/00218863241233703
Joseph, J., & Sengul, M. (2025). Organization Design: Current Insights and Future Research Directions. Journal of Management, 51(1), 249-308. https://doi.org/10.1177/01492063241271242
Kramer, J. (2025). Tricky times: Navigating the Messy Middle of Change. Business Contact.
Martin, J., Ellström, P.-E., Wallo, A., & Elg, M. (2025). Bridging the policy-practice gap: a dual challenge of organizational learning. The Learning Organization, 32(7), 18-34. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/TLO-05-2023-0079
McKinsey & Company. (2025). A new operating model for a new world. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/a-new-operating-model-for-a-new-world
Scharmer, O. (2016). Theory U: Leading from the Future as It Emerges. Berrett-Koehler.
